沒有執行力，就沒有競爭力。大到企業發展戰略，小到具體業務目標達成，沒有高效、精準、有力的執行，一切都是空談。所謂執行力，即實現目標的能力，其實施主體是人，背后支撐的則是制度體系。相較于人的不可控，通過體系化的制度規則設計，更加精準地約束和驅動對人以及目標的管控，成為越來越多企業的共識和首選。

4R執行力系統便是順應這種需求而生。4R，即Result（結果）、Responsibility（責任）、Review（檢查）、Reward（激勵）。4R執行力系統，則是圍繞“結果定義—一對一責任—檢查跟蹤—即時激勵”邏輯構建的一種結果導向型管理模型。它從確立結果開始，緊扣目標分解責任，在此基礎上實施管控、獎懲，是一套從結果到結果、不依賴于人的對事管理系統，其背后的管理邏輯、實施路徑、落地方法值得在物業項目管理中借鑒參考。

R1：結果定義—客戶的需求就是我們的目標

“結果定義”主要解決目標問題，目的是讓組織和成員都清楚要達成的目標和要交付的結果，這是4R循環的第一步，也是把事做好的前提。作為物業項目，其目標（或指標）可能源自上級組織發展戰略，也可能是經營管理需要，或者文化宣導要求等等。但是，有一個我們無法回避和忽視客觀事實是——客戶是我們的衣食父母。項目雖是分支機構，管控權在內部組織，但它卻是因客戶需求產生和存續的，項目的持續利潤源自客戶的持續認可。所以從本質上來說，項目就是為客戶結果而工作的，我們說定義項目結果，實質就是定義客戶需求。

如何定義客戶需求，一是要根據上級部署和自身實際，定義好本級組織目標，并將計劃和任務層層分解，同時做好必要溝通宣導。二是組織要指導項目根據分解的組織目標及客戶需求，以終為始做好精準識別，管控方面形成“一項目一目標”，業務層面做到“一項目一標準”。三是項目要做好目標向下分解，通過培訓輔導，幫助每個員工清楚定義職責范圍內的服務標準、操作規范、客戶需求以及個人要交付的結果。

R2:一對一責任--千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標

有了清晰的目標，接下來就看執行。和目標需要逐級分解一樣，目標執行也需要進行層層分解、細化到人。根據責任稀釋定律：人員多，責任越少。防止責任稀釋定律發生作用，解決的方法就是一定要把責任明確到具體的某一個人身上，并且告訴他要負起的責任�！耙粚σ回熑巍苯鉀Q的就是責任分解問題，核心是基于目標，明確誰的責任、誰來執行，確保任務無遺漏，員工無閑人。

組織層面，要緊盯項目負責人，通過對等的責權利體制機制設計，把項目目標轉化為項目負責人責任（如簽訂責任書、納入績效考核）。同時，要系統梳理、明確相關任務責任主體，推動形成工作合力。

項目層面，要根據不同業務模塊、職務層級，把項目管理要求、服務標準、操作規范等責任細分到經理、主管、領班，直至執行崗位，不允許有一對多的責任，杜絕“我們”，要具體到“我”，確保人人頭上有指標。

R3：檢查跟蹤--好的執行都是監督出來的

好的執行都是監督出來的！但凡成功的企業，大多建立了較為完備的過程管控系統，他們通過制度流程的干預控制，規避人的不確定性，進而驅動企業戰略和經營目標在相對可控的軌道上前行。需要指出的是，檢查跟蹤針對的是“結果”、是“事”、是“崗位”，而不是具體某個人。因此，不能狹隘地理解檢查跟蹤就是對人的不信任。這是“法治”和“人治”的本質區別，項目管理的邏輯亦然。

如何做好檢查跟蹤，一是要樹立正確導向，堅持“要什么，就檢查什么”“關心什么就檢查什么”。檢查不是找茬，要與賦能相結合，既關注問題，更注重幫助項目提升能力、解決問題。二是要善于從檢查中反思現有體系運行情況，及時查漏補缺、優化升級，提升組織運營和項目管控效率。三是項目要以服務質量標準為依據，加強現場管理和日常檢查，把問題消解在萌芽狀態。發生問題時不當二傳手，要跟蹤到底，解決實際問題。

R4：即時激勵--強調什么，就激勵什么

“即時激勵”強調在達成結果過程中，只要發現員工的閃光點，就及時進行激勵，以激發員工的成就感和自信心，讓員工感到“我很重要”，這是從人性的角度解決士氣和動力問題。即時激勵要考慮三個因素：一個是對當事人的激勵，誰達成結果、誰認真履責就激勵誰，不搞大鍋飯；二是激勵要及時，強化即時印象；三是通過激勵行為放大關鍵行為，形成集體記憶，推動建立新規則、確立新導向。

如何用好即時激勵，一是要基于目標建立健全評價激勵機制，組織需要什么、結果是什么、倡導是什么就考核什么、激勵什么。二是要遵循適度原則，激勵不在多，而在持續，要防范產生激勵免疫。三是要實時掌握項目和員工結果達成情況，即時適配激勵。四是慎用負面激勵，越是基層崗位越敏感，運用不好可能造成不可控局面。